El rol del Encargado de Prevención de Delitos (EPD), funciones y autonomía

Cuando una empresa decide implementar un modelo de prevención de delitos, suele concentrar su energía en redactar políticas, mapear riesgos y montar un canal de denuncias. Todo eso importa. Pero hay una figura que, mal entendida, puede vaciar de sentido el modelo completo. Se trata del Encargado de Prevención de Delitos (EPD). No basta con nombrar a alguien y agregarle la sigla al cargo. Lo que da credibilidad al modelo no es la existencia del EPD, sino su autonomía real para hacer su trabajo.

En este artículo revisamos qué funciones cumple el EPD bajo la Ley 20.393, por qué la independencia es el corazón del rol, qué recursos necesita y cuáles son los errores que con más frecuencia debilitan la figura.

Qué es el EPD y de dónde nace la figura

La Ley 20.393 sobre responsabilidad penal de las personas jurídicas establece que las organizaciones pueden adoptar un modelo de prevención de delitos, y que ese modelo debe contemplar la designación de un Encargado de Prevención de Delitos. La idea de fondo es sencilla. Alguien dentro de la organización debe ser responsable de que el modelo funcione, se actualice y se supervise; no puede ser una responsabilidad difusa que no recaiga sobre nadie.

El punto clave es que la ley no pide solo un nombre en un organigrama. Pide una figura con condiciones para ejercer: autonomía respecto de la administración, medios para operar y acceso directo a quienes toman las decisiones.

Las funciones del EPD

Aunque cada organización adapta el rol a su tamaño y giro, las funciones típicas del Encargado de Prevención de Delitos suelen incluir las que se describen a continuación.

• Diseñar y proponer el modelo de prevención, en coordinación con la administración, identificando las actividades y procesos donde existe riesgo de comisión de los delitos cubiertos por la ley.
• Supervisar la operación y eficacia del modelo en el tiempo, verificando que los controles se apliquen y no queden solo en el papel.
• Mantener el modelo actualizado frente a cambios en la normativa, en el negocio, en la estructura de la empresa o en el mapa de riesgos.
• Gestionar el canal de denuncias y velar por que las denuncias se reciban, investiguen y resuelvan con las debidas garantías.
• Promover la formación y difusión del modelo entre colaboradores, de modo que las políticas se conozcan y se internalicen.
• Reportar periódicamente a la administración y al directorio sobre el estado del modelo, los hallazgos relevantes y las acciones correctivas.
• Documentar todo lo anterior, porque ante una eventual investigación la trazabilidad es lo que permite demostrar que el modelo era real y no decorativo.

Estas funciones no son una lista cerrada, pero ilustran un patrón. El EPD no ejecuta cada control, sino que diseña, supervisa, conecta y deja evidencia.

Autonomía e independencia, el corazón del rol

Esto es lo que distingue un modelo creíble de uno meramente formal. La ley exige que el EPD goce de autonomía respecto de la administración de la persona jurídica. ¿Por qué? Porque si el encargado depende jerárquica y económicamente de las mismas personas cuyas decisiones debe vigilar, su capacidad de supervisar de forma imparcial queda comprometida.

La independencia se manifiesta en varios planos que conviene revisar.

• Acceso directo al directorio o máxima autoridad, sin tener que pasar por filtros de quienes podrían estar involucrados en un hallazgo.
• Estabilidad en el cargo, de modo que no pueda ser removido por incomodar con sus reportes.
• Capacidad de decisión sobre el modelo, no solo de ejecutar instrucciones de la gerencia.

Cuando estas condiciones existen, el modelo gana credibilidad frente a terceros: clientes, contrapartes, autoridades y eventuales tribunales. Cuando no existen, el modelo puede verse en el papel impecable y, sin embargo, no resistir el escrutinio de una investigación.

Recursos y acceso a la dirección

La autonomía sin recursos es una declaración vacía. Para ejercer su rol, el EPD necesita medios concretos.

• Presupuesto propio o asignado para operar el modelo, contratar asesorías, capacitar y, si corresponde, adquirir herramientas.
• Tiempo y dedicación adecuados al tamaño del riesgo. En organizaciones pequeñas el rol puede combinarse con otras funciones; en empresas grandes, difícilmente sea sostenible como tarea secundaria.
• Acceso a la información de los distintos procesos y áreas, porque no se puede supervisar lo que no se puede ver.
• Un canal formal de reporte al directorio, idealmente con instancias periódicas agendadas, no solo cuando hay una crisis.

El acceso a la dirección merece énfasis especial. El reporte del EPD al directorio no es un trámite, sino el mecanismo por el cual la máxima autoridad toma conocimiento de los riesgos y asume su rol de supervisión. Un EPD que nunca llega al directorio es una señal de que el modelo no está siendo gobernado desde arriba.

La relación con el modelo y el canal de denuncias

El EPD es el punto de conexión entre las distintas piezas del modelo de prevención. Por un lado, es el responsable de que el modelo como sistema viva y se actualice. Por otro, es quien vela por que el canal de denuncias funcione: que sea accesible, que proteja al denunciante, que las denuncias se investiguen con seriedad y que las conclusiones se documenten.

Un canal de denuncias sin un EPD que lo gestione tiende a transformarse en un buzón que nadie revisa. Y un EPD sin un canal confiable pierde una de sus principales fuentes de información sobre lo que ocurre realmente dentro de la organización. Ambas piezas se sostienen mutuamente, y la trazabilidad entre denuncia, investigación y acción correctiva es lo que después permite demostrar que el modelo operaba.

Los errores más comunes

En la práctica, los modelos suelen fallar no por mala redacción de las políticas, sino por debilidades en la figura del EPD. Los errores recurrentes son varios y conviene tenerlos presentes.

• EPD sin autonomía real, subordinado a la misma gerencia que debería supervisar.
• EPD sin recursos, al que se le asigna la responsabilidad pero no el presupuesto, el tiempo ni el acceso a la información.
• Designar al cargo equivocado por conveniencia jerárquica, sin considerar conflictos de interés.
• Reporte al directorio inexistente o esporádico, que aparece solo cuando estalla un problema.
• Falta de evidencia, donde el modelo se ejecuta pero no se documenta, y por lo tanto no se puede demostrar.
• Modelo congelado, redactado una vez y nunca actualizado frente a cambios del negocio o de la normativa.

Cada uno de estos errores erosiona la credibilidad del modelo justo en el momento en que más importa, esto es, cuando alguien externo lo examina.

La conclusión es clara. La fortaleza de un modelo de prevención no se mide por el grosor de su manual, sino por la independencia, los recursos y la trazabilidad con que su Encargado puede ejercer. La autonomía del EPD no es un requisito burocrático, sino lo que convierte un documento en un sistema de cumplimiento creíble.

Para sostener esa trazabilidad en el día a día, contar con un gestor de cumplimientos y un canal de denuncias integrados ayuda a que el trabajo del EPD quede documentado y disponible cuando se necesita demostrar.

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